Monthly Archives: November 2014

Câu chuyện về tuyển dụng người có ý chí

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

– Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

– Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau…

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

– Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều… Phá sản – Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

– Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

– Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

– Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

– 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

– Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn

Những câu đánh đố khi   tuyển dụng

Các doanh nghiệp Hoa Kỳ tiết lộ câu hỏi phỏng vấn truyển   nhân sự   mà họ tâm đắc nhất.

Warren Brown, nhà sáng lập doanh nghiệp bán lẻ bánh ngọt CakeLove và Love Café: “Bạn có khả năng xử lý sự cố không?”.

Nếu ứng cử viên hỏi ngược trở lại là ý tôi muốn nói gì thì cuộc phỏng vấn chấm dứt ngay tại đó.

Julie Jumonville, nhà sáng lập kiêm Giám đốc Sáng tạo của công ty sản phẩm chăm sóc sức khỏe và an toàn cho trẻ UpSpring Baby: “Nếu tôi đưa bạn một chú chó to lông dài trong 15 phút và yêu cầu bạn đếm xem có bao nhiêu cọng lông, thì bạn sẽ làm cách nào để cho tôi con số chính xác nhất?”.

Tôi chọn thuê người trả lời rằng sẽ không ngồi đếm lông mà chỉ vuốt ve và kết bạn với chú chó.

Tate Chalk, nhà sáng lập kiêm CEO công ty giày thể thao nữ giới Nfinity: “Tại sao bạn muốn làm việc này?”.

Từ câu hỏi đó, bạn có thể biết ứng cử viên có thể phản ứng nhanh nhạy đến mức nào. Họ hiểu bao nhiêu về Nfinity? Họ muốn làm việc cho Nfinity đến mức nào?…

Clint Greenleaf, nhà sáng lập kiêm CEO công ty về xuất bản, tiếp thị và phân phối sách Greenleaf Book Group: “Khi tôi gọi cho “sếp” cũ của bạn, ông ấy sẽ nói gì?”.
Không phải “nếu” mà là “khi”. Đó là lời khẳng định tôi thật sự sẽ gọi “sếp” cũ của người đó để hỏi chuyện, thế nên họ sẽ thành thật trả lời hơn.

Rob Adams, Giám đốc phòng thí nghiệm Texas Venture tại đại học Texas: “Hiện tại bạn đang đứng ở vị trí nào, và bạn sẽ làm gì trong 10 năm tới?”.

Jennifer Hill, Chủ tịch Cộng đồng Nữ lãnh đạo Astia NYC Advisory Board: “Bạn muốn tôi hỏi bạn câu gì?”.

Và rồi tôi hỏi đúng câu họ muốn tôi hỏi. Câu hỏi này gợi phản ứng thành thật và mời chào nhiều vấn đề đa dạng.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton: “Tại sao bạn tại muốn làm việc cho công ty này và từ bỏ chỗ làm hiện tại của bạn?”.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton

Tom Szaky, nhà sáng lập công ty chuyên cung cấp chương trình thâu thập nguyên liệu để tái chế và tái chế TerraCycle: “Cần đến 10.000 USD để gây dựng độ nhận biết của mọi người về một chương trình. Nhưng chúng tôi không có ngân sách, vậy bạn làm thế nào để hoàn thành công việc?”.

Tôi muốn thấy mọi người giải quyết vấn đề như thế nào. Càng nghĩ sáng tạo thì càng thành công. Và bài toán tôi đưa ra thật sự là có lời đáp.

Eric Ryan, nhà đồng sáng lập kiêm kiến trúc sư thương hiệu của công ty Method: “Bạn sẽ làm thế nào để giữ cho Method quái đản?”.

Không phải chỉ là phỏng vấn, mà chúng tôi cho ứng cử viên vài ngày để chuẩn bị và 45 phút để thuyết trình. Xem lý lịch và phỏng vấn ngắn không đem lại hiệu quả. Chúng tôi cần hiểu rõ về sức sáng tạo, sự tự tin và lòng dũng cảm của ứng cử viên. Người dám nghĩ dám làm và đột phát một chút mới phù hợp với chúng tôi.

Phil Town, nhà đầu tư kiêm tác giả sách: “Nói cho tôi biết tại sao bạn thích hợp vị trí công việc này nhất?”.

Gary Whitehill, nhà sáng lập những tổ chức và chương trình phi lợi nhuận The Relentless Foundation và New York Entrepreneur Week: “Nếu bạn có một điều ước và nó sẽ thành hiện thực thì đó là gì và tại sao?”.

Steve Strauss, tác giả sách và người viết báo: “Quyển sách hay bộ phim bạn ưa thích nhất là gì?”.

Câu hỏi đó khiến tôi hiểu đời tư và quan điểm cá nhân của ứng cử viên. Nhờ nó, tôi biết thêm về họ mà chắc chắn không có sự gian dối, không có sự chuẩn bị trước.

Lexy Funk, nhà đồng sáng lập kiêm CEO công ty quần áo, túi xách Brooklyn Industries: “Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này?”.

Quantri.Vn

5 xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới

5 xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, khuynh hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.

Những tác động nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Thay đổi công nghệ

Sự phát triển của công nghệ hiện nay được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa tác động tích cực vừa tiêu cực đến môi trường làm việc tại các doanh nghiệp. Thông tin truyền đi nhanh hơn, ứng dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa người tài và nhân viên bình thường.

Vấn đề giải quyết nhân sự dôi dư trong thời gian tới và cuộc chiến nhân tài trong tương lai là những hoạt động khốc liệt nhất và thách thức nhất đối với công tác nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, chọn lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho công ty.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu… Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những công ty đa quốc gia. Thời gian không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của quốc gia khác.

Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập trung sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những nhân viên yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.

Ngoài ra, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "lao động toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công việc liên quan đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán lẻ.

Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và văn hóa làm việc. Hãy tưởng tượng trong tương lai, 1 công ty Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân viên là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong công ty cũng là thách thức đối với giám đốc nhân sự, người phải hòa hợp được tài năng giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho công ty.

3. Thắt chặt chi phí

Các công ty sẽ ngày càng thắt chặt chi phí hơn hoặc tinh gọn nhân sự hơn. Điều này là tất yếu. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa nhân viên yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các công ty sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (thông qua toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và tiết kiệm nhất.

Áp lực dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân viên trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác đào tạo và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho công ty mà không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào cho công ty.

4. Thay đổi thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các công ty đặc biệt là các công ty dịch vụ phải thật nhanh chóng đối phó với sự thay đổi của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được công ty chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiết kiệm chi phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các công ty trong tương lai.

5. Tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, xu hướng dần chuyển dịch sang thời đại tri thức, thời đại mà trí thông minh con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.

Các giám đốc nhân sự sẽ phải tập trung vào nhân tài và lưu giữ nhân tài. Một viễn cảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương tiếc. Việc đối phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị nhân tài, phát triển nhân tài thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng nề cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.

Ngoài ra, với sự phát triển của các mạng xã hội, tri thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có khuynh hướng chọn những công ty tốt nhất, trả   lương   hậu hĩnh nhất. Là một doanh nghiệp, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân sự với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm chi phí liên tục, do đó, trách nhiệm của giám đốc nhân sự lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân sự "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 xu hướng trên là 5 xu hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với khuynh hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, đào tạo phát triển và lưu giữ nhân tài sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nề cho các giám đốc nhân sự. Đối với các giám đốc nhân sự chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành nhân sự với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân sự cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho công ty, xã hội.

Dũng Nguyễn – Quantri.Vn

Dụng nhân như dụng mộc

(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công việc xoay quanh điểm mạnh, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải đánh giá đúng năng lực của nhân viên, phân biệt được cái gì có thể được   đào tạo   , cái gì không thể đào tạo được.

Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng tương xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.

Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài quản lý dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ tương tự nhưng thực chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tiễn này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: Tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? Tại sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?…

Vì vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   nhân sự  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, đánh giá thật kỹ, xem họ có tài năng để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở nên thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.

Chúng ta bị kích thích bởi đồng tiền bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì vậy, sẽ dễ hơn cho các nhà quản lý trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.

Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những nhân viên có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng nhiều tiền. Tuy nhiên, thực tế phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.

Nhưng một vị trí thể hiện xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý bình thường. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ánh sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Tại công ty Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tư vấn tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.

Điều này có nghĩa là nếu bạn là chuyên gia tư vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn phải đối mặt với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản lý thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.

Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản lý, lương khởi điểm 25.000USD một năm.

Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, nhân viên xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10 – 5).

Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số nhân viên. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “Tại sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách vội vã như thế?”.

Mọi nhân viên phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu trả lời sẽ trung thực và chính xác hơn. Tránh được tình trạng ganh đua, chà đạp, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm mạnh nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho doanh nghiệp sẽ lớn hơn.

Một số công ty lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sản xuất dụng cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân viên bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản lý chỉ là 200.000 USD một năm. Tại sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản lý. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.

Quantri.Vn

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ – Hr Froum

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vọng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập trung vào hai khía cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tiếp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng tinh thần của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng ảnh hưởng mạnh đến cách giao tiếp của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Bảo vệ nhân tài trước các thợ săn

Một tháng trước đây, vị giám đốc bán hàng của chúng tôi đã lập một chiến công hiển hách: doanh thu từ bán hàng tăng nhanh, tiền thu từ khách hàng cứ đổ về tài khoản nhà băng liên tục. Kế toán làm việc cật lực. Phòng kinh doanh ai nấy mặt mày hớn hở, tâm trạng hồ hởi, rộn ràng.

Vậy nhưng, hôm nay, Tổng giám đốc mặt mày ủ dột. Trên bàn ông là lá đơn xin thôi việc của vị anh hùng kia. Đám nhân viên mắt tròn xoe khi nghe tin vị giám đốc bán hàng xin nghỉ việc. Mọi chế độ đãi ngộ dành cho anh ta không đến nỗi tồi cơ mà. Vậy thì cớ làm sao mà anh ta lại cả gan viết đơn xin nghỉ việc? Dọa sếp chăng? Hay lại chảnh chọe để vòi thêm tí chút? Đám nhân viên bàn ra tán vào, đoán già đoán non. Và rồi cuối cùng thì mọi người cũng biết nguyên nhân “khó ở” của “sao”: anh ta không hài lòng với mức đãi ngộ, chưa thấy thỏa mãn với mức   lương   hiện tại. Đơn giản, anh ta là một nhân tài – mặt hàng quý hiếm và có giá trên thị trường lao động. Và những người như anh ta luôn là đối tượng săn lùng của các tay “thợ săn” chuyên nghiệp.

Nhân tài, anh là ai?

Ai có thể được coi là tài năng trong doanh nghiệp của bạn? Cô nàng kế toán viên ngày ngày cắm cúi, tỉ mẩn bên chồng hồ sơ,   tài liệu   cao ngất? Hay anh chàng chuyên viên lập trình say sưa với các ý tưởng viết phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp? Hay là người nhân viên bán hàng với kế họach kinh doanh được coi là sáng giá?

Khi tổ chức một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, đảm bảo tính liên tục của dự án, công việc, ta thường tin rằng, các nhân viên của ta là những người tài năng. Tuy nhiên, trên thực tế, mọi việc hoàn toàn không phải vậy. Do đó, trước khi đề cập đến việc giữ nhân tài, chúng ta hãy thử tìm hiểu xem nhân tài là ai. Thậm chí, nếu như người nhân viên thực hiện công việc của mình một cách nhanh chóng và có chất lượng, anh ta chưa hẳn đã được công nhận là một nhân tài. Có thể anh ta là người chăm chỉ, tập trung, nhanh nhẹn, tháo vát, song, để định danh một nhân tài, có lẽ còn phải bàn đến nhiều tố chất khác bởi tài năng là một điều gì đó hơn thế nữa.

Nhân tài thường là danh từ dùng để chỉ những người có khả năng vượt trội, khác biệt so với những người bình thường khác. Tài năng thường do bẩm sinh mà có, bởi vậy, nếu đã săn tìm được nhân tài thực thụ, khi anh ta nghỉ việc, có nghĩa là tài năng của anh ta cũng như chiếc bóng, sẽ theo anh ta ra đi. Một nhân viên tài năng – đó chính là thứ tài sản quý giá của bạn mà khi cho đi một, bạn có cơ hội nhận được từ họ hai, ba hoặc nhiều hơn. Điều này thể hiện khá rõ trong trường hợp của các chuyên viên quảng cáo hoặc PR. Ví dụ, chuyên viên quảng cáo có thể tạo ra một chiến dịch quảng cáo sản phẩm, theo đó, doanh nghiệp có thể thu hút thêm hàng trăm khách hàng mới. Hay như chuyên viên PR chẳng hạn. Một chuyên viên PR cừ khôi có thể mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, ngay từ việc truyền bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng hoặc việc thiết kế logo công ty từ ý tưởng xuất thần nào đó. Một logo ấn tượng, một slogan không phải là “để đời” song cũng đủ để người tiêu dùng gợi nhớ đến tên tuổi và hình ảnh của công ty bạn – đó là những điều quan trọng. Những con người như vậy, có thể được coi là tài năng.

Nhân tài có thể được chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất – các vị trí lãnh đạo – nguồn tài sản quý giá nhất của công ty. Những người này có tính cách riêng, sự tự tin, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới. Họ được kính trọng, được lắng nghe. Bất cứ một quy trình tổ chức nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở nên năng động, đầy sinh khí và chính xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ. Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo tài năng này ra đi, thiệt hại cho tổ chức thật khó mà lường hết.

Một trưởng bộ phận bán hàng nọ làm việc cho siêu thị X. Trong thành phố. Nhân viên trong bộ phận do chị đảm trách luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Chị được đánh giá là một phụ nữ năng động, có bản lĩnh, có khả năng lãnh đạo, bình tĩnh trong mọi tình huống. Nhưng, có một lần đã xảy ra mâu thuẫn giữa chị và nữ phó giám đốc siêu thị. Lỗi của ai, không cần biết. Chỉ biết rằng, sau khi chị viết đơn xin thôi việc, gần như cả bộ phận mà chị từng phụ trách, cũng theo chị ra đi. Trong hai tuần liền, siêu thị phải cấp tốc đi tìm   nhân sự   thay thế.

Nhóm thứ hai bao gồm các tài năng thuộc nhóm nhân viên cấp trung. Họ là những người, ngoài việc thực hiện công việc được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những giải pháp tối ưu. Họ không nhất thiết phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công việc đầy tính sáng tạo. Họ không thích trình bày tại sao họ thực hiện thành công công việc này hay công việc khác. Hai nữ y tá thực hiện nhiệm vụ tiêm thuốc cho bệnh nhân, song, có thể bệnh nhân này lại cảm thấy mũi kim của cô y tá X. Nhẹ nhàng hơn so với mũi kim của cô y tá Y.

Vì sao cần giữ nhân tài?

Có lẽ, chẳng ai hoài nghi về tầm quan trọng của các nhân tài đối với tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, thật khó để nhận diện tài năng của một cá nhân ngay từ những bước đầu tiên trên con đường sự nghiệp của anh ta, và thậm chí, ngay cả bản thân họ cũng không dự đoán được “giá” của mình trên thị trường lao động. Và nếu quả thật như vậy thì có lẽ bạn đang gặp may bởi lẽ, với một khoản chi phí tiền lương khiêm tốn, bạn đang sở hữu một nguồn tri thức quý giá của những người giỏi việc, mặc dù, sớm hay muộn thì nhân tài của bạn cũng ý thức được giá trị của bản thân.

Vậy thì, vì sao bỗng dưng nhân tài của bạn lại muốn dứt áo ra đi? Có thể, anh ta không còn cảm thấy hứng thú với công việc, với trách nhiệm của mình nữa, hoặc cũng có thể, anh ta đang muốn thử sức mình ở một môi trường mới, nhiều khó khăn hơn, nhiều thách thức hơn. Điều này chẳng có gì là khó hiểu, bởi chẳng ai muốn cứ mãi dẫm chân một chỗ, khi mọi thứ xung quanh đang biến đổi. Đối với một nhân viên bình thường thì môi trường làm việc ổn định lại là điều mơ ước, và họ bằng lòng với những “chiến công” nho nhỏ của mình. Tuy nhiên, điều này, đối với một nhân tài thì lại hoàn toàn khác. Họ không muốn giam mình trong một chiếc lồng hẹp, họ muốn tung cánh bay tới những chân trời xa. Trong khi nhóm tài năng thứ nhất sẽ cảm thấy buồn tẻ sau khi thực hiện hết các công việc của mình và muốn có ngay một công việc khác khó khăn hơn, thử thách hơn để thử sức thì nhóm tài năng thứ hai lại thường có xu hướng “xả hơi” một chút sau khi hoàn thành công việc của mình.

Đối với một nhân viên bình thường thì mức thu nhập, điều kiện đãi ngộ, môi trường làm việc ổn định, ít biến động…là những yếu tố đóng vai trò rất quan trọng trong cuộc sống của họ. Còn đối với người tài năng, điều này không mấy ý nghĩa. Đối với nhân tài, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể thao…chưa hẳn đã là yếu tố quan trọng, và có thể nói rằng, những thứ này sẽ chẳng là gì cả nếu như công việc không làm cho họ cảm thấy say mê, thích thú. Một khi công việc trở thành niềm đam mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc.

Một nữ nhân viên quảng cáo làm việc cho doanh nghiệp nọ chuyên kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao. Cô gái được đánh giá là một tài năng thực sự trong lĩnh vực quảng cáo và tiếp thị. Và mức lương mà cô được hưởng nói chung là khá hấp dẫn. Cô không hề than vãn về mức thu nhập cũng như mọi chế độ đãi ngộ tại công ty này. Tuy nhiên, môi trường làm việc ở đây, đối với cô sao mà buồn tẻ đến vậy. Công việc mà cô đảm nhận ở đây quanh đi quẩn lại chỉ toàn là việc đặt in ấn các tờ rơi, brochures, lịch bàn, lịch tường…Cô không cảm thấy thoải mái khi làm việc bởi hình như nó sinh ra không phải để dành cho cô. Cái mà cô cần – đó là một công việc khiến cô phải say mê, phải yêu thích chứ không phải là cái công việc buồn tẻ này. Và khi có lời đề nghị từ một nhà   tuyển dụng   khác cho vị trí chuyên viên quảng cáo, cô đã đồng ý, mặc dù mức lương ở đó thấp hơn mức mà cô đang được hưởng ở nơi làm cũ. Đơn giản, bởi ở nơi làm mới, cô có điều kiện để bộc lộ khả năng của mình. Ban lãnh đạo công ty cũ tìm cách thuyết phục cô ở lại, kể cả dùng chiêu thức tăng lương, song, cô gái chỉ mỉm cười và nói rằng, đối với cô, tiền bạc không phải là vấn đề cơ bản.

Tuy nhiên, cũng có nhiều “siêu sao”, vì biết rõ giá trị của bản thân nên thích làm mình làm mẩy với chủ, thậm chí chơi cả trò “rung cây dọa khỉ” với ông chủ nhằm tìm các cơ hội tăng lương, thưởng hay các chế độ đãi ngộ. Nếu những ý định này không đạt được như mong muốn, họ sẵn sàng “ăn miếng trả miếng” với cấp trên bằng nhiều trò khiêu khích như đi làm muộn, giả vờ ốm, tính tiền công tác phí mà không có chứng từ hóa đơn, gây gổ với đồng nghiệp chỉ vì những chuyện vặt vãnh…

Vậy, bạn sẽ làm gì để có được nhân tài và giữ được họ? Đối với một lãnh đạo tài năng, đương nhiên, điều quan trọng nhất là sự nghiệp. Họ dám nhận trách nhiệm về mình, dám làm dám chịu. Đối với họ, phòng làm việc riêng biệt, xe công vụ đưa đón …không phải là đồ trang sức để khẳng định uy quyền hay địa vị của mình. Sự công nhận và nể trọng của cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên…là những điều quan trọng hàng đầu đối với họ.

Nếu như bạn đang ươm trồng một nhân tài nào đó trong doanh nghiệp, hãy mạnh dạn trao quyền cho anh ta. Đừng quá lo lắng là anh ta không đảm đương được. Cho dù kinh nghiệm còn non nớt, song, cùng với thời gian, anh ta sẽ trở nên chững chạc hơn, tự tin hơn trong cách quản lý của mình. Và cũng đừng e ngại khi bổ nhiệm một tài năng trẻ tuổi. Anh ta sẽ biết cách quản lý mọi người, cho dù nhân viên của họ ở lứa tuổi nào. Bạn cũng nên cố gắng lắng nghe ý kiến của anh ta về cách tổ chức công việc, cho dù, trên thực tế, có thể anh ta cũng đang toát mồ hôi để thực thi nhiệm vụ của mình. Hãy tin rằng, anh ta sẽ huấn luyện và   đào tạo   được nhân viên của mình. Và thậm chí, nếu có sai sót, đó cũng là chuyện bình thường. Chẳng một ai trên đời có thể được coi là hoàn thiện.

Dê con và sói

Song song với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới cũng như sự xuất hiện ngày càng nhiều của các doanh nghiệp mới là sự cạnh tranh nguồn nhân lực đang ngày một trở nên gay gắt trên thương trường. Nguồn nhân lực cấp cao là đối tượng săn lùng ráo riết của các hãng săn đầu người trong cuộc tranh giành nhân tài. Xảo thuật tiếp cận con mồi của các tay thợ săn giờ đây cũng tinh vi hơn. Mặc dù đã được học đi học lại mãi câu chuyện về chú sói lọc lõi biết đến lò bánh mì để nhờ phết bột mì vào bàn chân để lừa đám dê con, song, các cô thư ký tiếp tân xinh đẹp của nhiều công vẫn đành phải chào thua các tay thợ săn chuyên nghiệp. Với nhiều “vở kịch” được dàn dựng bài bản công phu, những tay thợ săn đã qua mặt các cô thư ký non nớt nghiệp vụ một cách dễ dàng. Trong vai một cán bộ ngân hàng cần trao đổi thuế suất xuất nhập khẩu cho lô hàng nhập từ nước ngoài, các tay thợ săn yêu cầu thư ký nối máy với giám đốc tài chính hay kế toán trưởng. Và chỉ cần có vậy. Sau nhiều cuộc điện thoại trao đổi về “thuế suất” của các cán bộ cục thuế hay ngân hàng, có thể vị giám đốc tài chính hay kế toán trưởng của doanh nghiệp bạn sẽ chìa lá đơn xin thôi việc cho bạn vì một lý do tế nhị nào đó. Vậy là mất đi một nhân tài.

Thậm chí, nếu cảm thấy bất tiện để gọi điện thọai đến nơi làm việc của “đối tượng”, các tay “thợ săn’ có thể tìm cách tiếp cận con mồi thông qua nhiều mối quan hệ khác. Họ thuộc lòng bản hồ sơ của đối tượng, mức thu nhập, sở thích, thậm chí là những khúc mắc trong công việc cũng như cuộc sống riêng tư.

Để bảo vệ “đàn đê con”của bạn khỏi “nanh vuốt” của những chú sói già lọc lõi, có lẽ chỉ có cách gây dựng lòng trung thành của họ đối với công ty thông qua các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực đồng thời ràng buộc họ bằng những điều khoản pháp lý trong hợp đồng lao động. Nhiều doanh nghiệp ký hợp đồng dài hạn với nhân viên chủ chốt của mình với các điều kiện rõ ràng, chặt chẽ. Ngoài mức thu nhập, lương thưởng, các chế độ đãi ngộ vật chất cũng như phi vật chất…, các doanh nghiệp này còn không ngừng xây dựng và củng cố, hoàn thiện văn hóa công ty. Và như vậy, chẳng ai dại gì để bỏ môi trường làm việc hoàn hảo, lý tưởng để đi tìm một công việc mới.

Còn bạn, bạn sẽ làm gì để bảo vệ nhân tài của mình trước đám thợ săn?

Quantri.Vn

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ – Hr views

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vọng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập trung vào hai khía cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tiếp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng tinh thần của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng ảnh hưởng mạnh đến cách giao tiếp của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên… Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội – ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”…

&Ldquo;Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận tư vấn nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

Hoàn thành công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Hoàn thành công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, tất nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? Vì sao nhân viên của bạn không phải lúc nào cũng thể hiện một cách tối ưu những gì mà chúng ta mong đợi ở họ? Vì sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn thành nghĩa vụ mới của mình. Vì sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.

Thế nào được gọi là “khoảng không gian thoải mái”?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc đầu tiên, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một thói quen làm việc đã được chương trình hóa với nhịp độ và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.

Ví dụ điển hình là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công việc của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công việc của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và nhân viên đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục tiêu mới, hay chưa nhận được chỉ thị hướng dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có khuynh hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp điệu cuộc sống của mình – thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục đích mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để rèn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chẳng hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông yêu cầu mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Cuối cùng, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Tất nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức là duy trì những thói quen và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp xếp lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ thói quen lao động mà cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tiễn, muốn rèn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể rèn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý kiểm tra thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức là trong suốt 21 ngày.

Trở lại ví dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho nhân viên, làm cho anh ta cảm thấy muốn tiếp nhận những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục tiêu.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.

Khi tạo động lực thúc đẩy để nhân viên hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi yêu cầu của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số các bạn đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng vì sao vẫn chỉ có 5 – 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên.

Quy tắc 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân viên của mình.

Bạn hãy tham khảo một ví dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và các bạn chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành xuất sắc công việc này. Và các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một đội ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả các bạn!”.

Quy tắc 2: Đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân viên có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những nhân tố phi vật chất khác.

Quy tắc 3: Đảm bảo nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà còn phải có cả sự kiểm tra định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân viên vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày. Cần phải có thời gian để giúp nhân viên thay đổi hành vi đã quen thuộc của mình.

Thực hiện được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu kinh doanh cao hơn.

Quantri.vn

Chữa Bệnh Lưỡng Lự

Một trong những vấn đề thường gặp là nhân viên tỏ ra lưỡng lự khi bắt đầu một công việc mới, đó là thời khắc người quản lý cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản lý có thể giúp nhân viên mình

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy trao đổi với nhân viên rằng ai cũng có những phút lưỡng lự và khó nhất chính là lúc bắt đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để bắt đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân viên sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công việc lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân viên vượt qua sự lưỡng lự khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn nhịp độ bình thường

Trao đổi với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp độ làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng nhịp độ này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thử nghiệm thú vị và nhân viên dễ thành công khi áp dụng cách này.

Xem lại cách dùng thời gian nhàn rỗi

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị gián đoạn công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công việc, cùng với ranh giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “riêng tư” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân viên cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời gian nhàn rỗi.

Do vậy nhân viên phải luôn trong tâm trạng chấp nhận sẽ bị gián đoạn trong công việc. Tốt nhất là trao đổi để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Biện pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của nhân viên thay đổi qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời gian nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời gian dứt khoát này giúp nhân viên không lưỡng lự khi vào việc.

Không chờ thời điểm thuận lợi mới làm việc

Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới bắt đầu công việc. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, do vậy không thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân viên.

Việc gì có thể làm hôm nay thì không để ngày mai

Câu này rất quen thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để bắt đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Ví dụ, việc sắp xếp lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng xu hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng lưỡng lự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi lưỡng lự. Xông vào những việc quan trọng trước Lưỡng lự còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công việc sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm nhân viên ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý nhân viên thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công việc bị nợ lại ấy, bị ngắc ngứ và không thoát ra được.

Hãy giúp nhân viên đương đầu với đống nợ công việc này, bắt đầu từ những việc được nhân viên đánh giá là “quan trọng” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lưỡng lự. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân viên sẽ “húc” vào các việc “quan trọng” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan tâm chia sẻ của người quản lý.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp? – Human Resources

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở – 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"… Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng…

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái… Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được…". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Trả lương nhân viên bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là công ty đầu tiên trong nước cho phép nhân viên nhận lương bằng kim loại quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng – Vincent Tie là một trong 6 nhân viên tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim loại quý. "Nếu tôi gửi tiết kiệm ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức là sức mua của tôi sẽ giảm sút", Tie giải thích trên Channel News Asia.

BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều nhân viên nữa chọn cách nhận lương này. "Kim loại quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Vì thế, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất tự nhiên thôi", CEO BullionStar – ông Torgny Persson cho biết.

Tuy nhiên, theo một số chuyên gia nhân sự, công ty này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi áp dụng chính sách có một không hai này. "Tất cả các công ty phải có nghĩa vụ trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong hợp đồng. Họ cũng phải đảm bảo cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan – Chủ tịch Viện Nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một yếu tố cần cân nhắc. Chris Mead – Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người lao động cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu