By : admin

Hoàn thành công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, tất nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? Vì sao nhân viên của bạn không phải lúc nào cũng thể hiện một cách tối ưu những gì mà chúng ta mong đợi ở họ? Vì sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn thành nghĩa vụ mới của mình. Vì sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.

Thế nào được gọi là “khoảng không gian thoải mái”?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc đầu tiên, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một thói quen làm việc đã được chương trình hóa với nhịp độ và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.

Ví dụ điển hình là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công việc của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công việc của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và nhân viên đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục tiêu mới, hay chưa nhận được chỉ thị hướng dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có khuynh hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp điệu cuộc sống của mình – thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục đích mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để rèn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chẳng hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông yêu cầu mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Cuối cùng, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Tất nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức là duy trì những thói quen và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp xếp lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ thói quen lao động mà cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tiễn, muốn rèn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể rèn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý kiểm tra thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức là trong suốt 21 ngày.

Trở lại ví dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho nhân viên, làm cho anh ta cảm thấy muốn tiếp nhận những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục tiêu.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.

Khi tạo động lực thúc đẩy để nhân viên hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi yêu cầu của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số các bạn đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng vì sao vẫn chỉ có 5 – 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên.

Quy tắc 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân viên của mình.

Bạn hãy tham khảo một ví dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và các bạn chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành xuất sắc công việc này. Và các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một đội ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả các bạn!”.

Quy tắc 2: Đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân viên có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những nhân tố phi vật chất khác.

Quy tắc 3: Đảm bảo nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà còn phải có cả sự kiểm tra định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân viên vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày. Cần phải có thời gian để giúp nhân viên thay đổi hành vi đã quen thuộc của mình.

Thực hiện được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu kinh doanh cao hơn.

Quantri.vn

Chữa Bệnh Lưỡng Lự

Một trong những vấn đề thường gặp là nhân viên tỏ ra lưỡng lự khi bắt đầu một công việc mới, đó là thời khắc người quản lý cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản lý có thể giúp nhân viên mình

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy trao đổi với nhân viên rằng ai cũng có những phút lưỡng lự và khó nhất chính là lúc bắt đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để bắt đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân viên sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công việc lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân viên vượt qua sự lưỡng lự khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn nhịp độ bình thường

Trao đổi với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp độ làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng nhịp độ này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thử nghiệm thú vị và nhân viên dễ thành công khi áp dụng cách này.

Xem lại cách dùng thời gian nhàn rỗi

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị gián đoạn công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công việc, cùng với ranh giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “riêng tư” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân viên cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời gian nhàn rỗi.

Do vậy nhân viên phải luôn trong tâm trạng chấp nhận sẽ bị gián đoạn trong công việc. Tốt nhất là trao đổi để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Biện pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của nhân viên thay đổi qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời gian nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời gian dứt khoát này giúp nhân viên không lưỡng lự khi vào việc.

Không chờ thời điểm thuận lợi mới làm việc

Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới bắt đầu công việc. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, do vậy không thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân viên.

Việc gì có thể làm hôm nay thì không để ngày mai

Câu này rất quen thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để bắt đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Ví dụ, việc sắp xếp lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng xu hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng lưỡng lự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi lưỡng lự. Xông vào những việc quan trọng trước Lưỡng lự còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công việc sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm nhân viên ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý nhân viên thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công việc bị nợ lại ấy, bị ngắc ngứ và không thoát ra được.

Hãy giúp nhân viên đương đầu với đống nợ công việc này, bắt đầu từ những việc được nhân viên đánh giá là “quan trọng” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lưỡng lự. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân viên sẽ “húc” vào các việc “quan trọng” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan tâm chia sẻ của người quản lý.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates